Melhorar o engajamento dos colaboradores é um ato com inúmeros benefícios, entre eles o aumento da produtividade e melhora dos resultados. Para dar dicas de como estruturar um planejamento para desenvolvimento do engajamento de colaboradores, Rafael Bueno, co-fundador e CEO da TeamCulture, HR Tech referência em gestão de pessoas, traz abaixo um direcionamento para as empresas sobre o tema.
O primeiro passo é definir o objetivo estratégico, o que realmente desejamos alcançar com o trabalho voltado ao engajamento das pessoas ao longo do próximo ano? Muitas empresas buscam melhorar a marca empregadora, potencializar os resultados das equipes, criar uma maior conexão com a cultura da empresa, proporcionar um ambiente de trabalho saudável, entre outros.
Ele propõe definir como exemplo de objetivo estratégico entregar resultado com propósito. Mas afinal, como entregar resultado com propósito? Precisamos entregar resultado através do engajamento de uma equipe, seguindo o conceito da cadeia de valor. Para garantir que as equipes de fato estão entregando resultado, precisamos estruturar um KR (resultado chave) que trará a quantidade de resultado que os times estão obtendo. Para isso, não existe forma mais fácil de medir se não entendendo quantitativamente quantos objetivos ou resultados-chave os times de fato estão atingindo.
Outro resultado chave estratégico importante para o acompanhamento é determinar como mensurar o nível de engajamento das equipes, ele propõe considerarmos a posição do eNPS da empresa como um trabalho estratégico, métricas de alinhamento cultural, cultura desfavorável ou até mesmo nota geral de engajamento.
Entregar resultado com propósito:
• 90% dos KRs Estratégicos com atingimento superior a 100%;
• Diminuir a cultura desfavorável abaixo de 10%;
• Atingir um nível de alinhamento cultural de 65%;
• Evoluir o eNPS para 75;
• Alcançar o nível de engajamento 8.4.
Com o objetivo e as métricas do planejamento estratégico estruturado, o próximo passo é decidir o caminho a ser traçado para o planejamento tático (muitas vezes estamos falando de um planejamento semestral ou trimestral). Também é preciso entender se o planejamento desenvolverá os pontos fracos da organização ou potencializará os pontos fortes?
Segundo o especialista, a resposta vem de uma junção de fatores, como a avaliação do mercado em relação às métricas de engajamento, a correlação entre as métricas, a proposta da empresa, expectativa para os próximos anos, além das limitações da empresa. Como exemplo podemos citar alguns objetivos táticos, potencializar o relacionamento das equipes, evoluir o nível de alinhamento, promover comportamentos desejados e melhorar o bem-estar.
Entendendo como podemos metrificar a entrega de cada um desses objetivos estruturando resultados-chave táticos para cada um deles.
Potencializar o relacionamento das equipes:
• Potencializar o resultado do relacionamento com a equipe em 7.4;
• Alavancar a colaboração da equipe para 8.3.
Promover comportamento desejados:
• Reduzir para 10% a probabilidade estatística de escolha de comportamentos desfavoráveis;
• 7 comportamentos desejados entre os top 10 principais comportamentos da cultura presente.
Melhorar o bem-estar:
• Melhorar a nota de estresse para 6.2;
• Melhorar a saúde mental para 7.5.
Evoluir o nível de alinhamento das pessoas:
• Garantir um propósito e direcionamento de 8.4;
• Alcançar valores organizacionais em 6.5.
Com o direcionamento correto do que esperamos do trabalho de desenvolvimento do engajamento na empresa, agora começa o trabalho com um olhar mais operacional por equipe e liderança.
Estruturar um plano de ação auxilia no desenvolvimento no quesito equipe, para atender ao ciclo tático e por consequência o estratégico. Iniciamos estudos de métricas e dados com nível de pilares, fatores, perguntas, entendimento claro de cada uma das métricas por equipe como fizemos para elaborar o direcionamento do nosso plano tático e estratégico, avaliando os principais pontos a serem potencializados ou desenvolvidos.
Aqui podemos entender ouvindo a opinião (quantitativa e qualitativa) das pessoas da equipe que trabalhar o indicador de feedback pode ser fundamental para conquistar dois objetivos táticos: potencializar o relacionamento das equipes e evoluir o nível de alinhamento das pessoas.
Realizar feedbacks 1:1 pelo menos uma vez no mês:
• Atingir nota do pilar de feedback para 8 para a equipe A;
• Tarefas: montar as agendas da equipe, solicitar o preenchimento dos temas e perguntas a serem tratadas na reunião 2 dias antes do encontro e solicitar preenchimento de feedback de desenvolvimento contínuo pela equipe sempre 1 semana antes do encontro.
Reforçando novamente que não se trata de pegar uma nota baixa e trabalhar ela. Devemos realmente realizar um estudo considerando algumas métricas e o nível de correlação entre elas e um entendimento claro de outros líderes internamente e do mercado para tomar decisões precisas, alinhando a estratégia do plano com o planejamento tático.
Muito bem, se você chegou até aqui, temos o nosso planejamento estratégico, planejamento tático e nosso plano de ação.
C1OB1: Entregar resultado com propósito
C2OB1: Potencializar o relacionamento das equipes
C2OB2: Promover comportamento desejados
C2OB3: Melhorar o bem-estar
C2OB4: Evoluir o nível de alinhamento das pessoas
Plano de ação (Equipe A):
Realizar feedbacks 1:1 pelo menos uma vez no mês
Agora temos um excelente direcionamento, ficando muito claro o trabalho que está sendo desenvolvido de engajamento nas equipes, mas será que isso é suficiente para garantir que o engajamento realmente aconteça? – É extremamente fundamental estruturar um processo de desenvolvimento de engajamento para trabalhar com o conceito de melhoria e evolução contínua.
Continue ouvindo as pessoas, entendendo a opinião delas, interagindo para entender como elas se sentem e qual a percepção em relação ao engajamento na empresa de forma contínua, explica o especialista. Lembre-se que o objetivo aqui não é mimar adultos (profissionais) fazendo tudo por eles e sim entender e deixar claro o que estamos trabalhando e evoluindo na equipe e empresa.
Essa será nossa única forma para validar se o nosso plano de ação de fato está sendo efetivo e se comportando como esperado. Além disso, deixar de acompanhar de forma 360 graus diversos indicadores de engajamento pode nos levar a um problema grave de melhorar algo que foi definido como plano de ação, mas evitar conquistar nosso planejamento estratégico e tático.
Rafael Bueno recomenda realizar a apuração dos resultados uma vez por mês, inclusive envolvendo no processo desse ritual a equipe e até mesmo a área de pessoas, muito comum ver HRBPs ajudando líderes nesse processo. Os rituais são fundamentais para o desenvolvimento do processo de engajamento, que devem ter propósitos claros e abertos aos colaboradores, a fim de que entendam o porquê de sua realização – para então aderi-lo, isso é uma peça chave para o funcionamento dos rituais e engajamento de todos.
Inclusive Bueno traz algumas dicas de rituais: encontro de troca de experiências entre líderes, fortalecimento das opiniões positivas para a equipe, apuração das métricas do líder com apoio da área de pessoas, criar um momento presencial com a equipe para tratar do tema de engajamento.
Dessa forma, a organização evolui do conceito de pesquisa de engajamento tradicional (clima e cultura organizacional), pesquisa de pulso, para adentrar em um conceito diferente de processo de desenvolvimento de engajamento contínuo, mudando a relação com os colaboradores de forma contínua. Vale lembrar que, neste processo, o papel do líder é fundamental para o bom andamento do desenvolvimento do engajamento.
“O líder deve ser assessorado pela área de pessoas (RH), mas é dele a responsabilidade do engajamento de sua equipe. Para isso, este líder deve ser educado para trabalhar com os colaboradores e ter, em tempo real, os dados de sua equipe, entendendo os pontos relevantes e explicando, inclusive sobre o planejamento, pois alguns pontos serão priorizados e outros não, esta clareza é importante”, explica o especialista. “Todas as etapas do planejamento dependem do líder para serem bem sucedidas”, enfatiza.
Finalmente atingindo realmente uma área de pessoas estratégica para a organização e um alto nível de maturidade por parte da liderança, entendendo de fato a importância de olhar para o time e garantir que o time olhe para o placar. Chegou o momento de trabalhar com uma cultura de alta performance diferenciada (OKRs) e um novo modo de desenvolver o engajamento nas empresas e equipes. – Fonte e mais informações, acesse: (https://teamculture.com.br/).
