Felipe Novaes (*)
Larry Fink, o CEO da BlackRock, maior gestora de investimentos do mundo, certa vez escreveu em sua tradicional carta anual ao mercado:
“Todas as empresas e todos os setores serão transformados pela transição para uma realidade de emissão zero. A pergunta é: você conduzirá ou será conduzido até lá?”.
O questionamento de Flink vai muito além das questões de sustentabilidade. Reflete o desejo de todo profissional de inovação no fim do dia, que é priorizar suas apostas e acelerar os resultados obtidos com elas – ao ser um agente ativo (e não passivo) dessa transformação.
E isso nos leva a uma segunda questão. Você está satisfeito com a velocidade das suas apostas? De acordo com a McKinsey, 84% dos CEOs não estão. Embora eles acreditem na importância da inovação para o crescimento da companhia, apenas 6% estão satisfeitos com a performance de suas empresas nessa área.
Na prática, o ritmo aquém do esperado obriga um CEO, quando presta contas, a dizer que as metas previstas para 2022 serão alcançadas em 2025 e, no ano seguinte, adiar para 2030. Soa familiar? Cada vez que isso acontece, empresas candidatam-se a perder credibilidade e valor de mercado.
E essa pressão recai sobre as chamadas lideranças da inovação, que recebem a missão-quase-impossível de permear a cultura no presente e se antecipar quanto ao futuro. A responsabilidade não é pequena e, segundo números do Boston Consulting Group, apenas 20% das organizações estão preparadas para escalar a inovação e implantar soluções com eficiência.
Esse momento, que eu também chamo de “fase dois” – do qual pouco se fala – é o único caminho possível para se colher os resultados da inovação. Na hora de inovar, há quem queira copiar o que se aprende em benchmarks, ou criar uma série de iniciativas com um nome bonito e publicitário. Esse caminho é ineficiente. Acredite: essa estratégia de inovação precisa ser repensada.
Não raro, programas de intraempreendedorismo, por exemplo, se encerram com o cheque de alguns milhares de reais como prêmio e nada além disso. São programas como esses, desenhados sem um caminho posterior estruturado, que não deixam claro como ajudarão a organização a sobreviver nos próximos anos. Evitam a complexidade na qual determinadas empresas não se arriscam a pensar.
Fazer seus próprios times agirem como empreendedores requer mais do que as horas de treinamento ou um canal de submissão de ideias que acreditamos ser necessários para transformar o nosso negócio. Requer encarar que os nossos processos e a aversão à tal complexidade podem ser entraves que inviabilizam a inovação.
Requer que novas ideias tenham a chance de ganhar vida. Requer compartilharmos não só o risco, mas também os potenciais ganhos futuros com quem nunca imaginamos ter como sócios. Pressionadas por inovar, há organizações que se perdem, pulam etapas, ou desenham programas que não se encaixam no que elas precisam.
Que ignoram que, por mais que esses desenhos resultem em notícias e apresentações inspiradoras, chegar na “fase dois” – de dar escala à inovação e implantar soluções com eficiência – requer velocidade e abordagens que, provavelmente, a empresa “não está disposta a adotar atualmente”.
E você? Quanto tempo gasta revisitando processos para colocar a sua inovação em prática?
(*) – É sócio e cofundador da The Bakery, empresa global de inovação corporativa, com clientes em 20 países (www.thebakery.com).