Pedro Signorelli (*)
O último trimestre costuma chegar acompanhado de uma sensação de urgência. Metas precisam ser alcançadas, projetos concluídos e resultados apresentados. Mas transformar os meses finais do ano em uma corrida para recuperar tudo o que não aconteceu pode ser justamente o caminho menos eficiente. Antes de acelerar, é necessário compreender o terreno. O que mudou desde o início do ano? Quais decisões continuam fazendo sentido? Onde estão as oportunidades que ainda podem ser capturadas? Mais do que executar mais, o desafio agora é escolher melhor onde colocar energia, recursos e atenção.
O contexto econômico torna essa reflexão ainda mais relevante. Levantamento da CNI aponta que o Índice de produção chegou ao pior resultado desde agosto de 2015, enquanto a intenção de investimento recuou ao menor nível desde a pandemia. Os números do Banco Central também revelam um ambiente de maior pressão sobre empresas e consumidores. Segundo as Estatísticas Monetárias e de Crédito divulgadas em setembro/26, a taxa média de juros das operações com recursos livres, considerando famílias e empresas, alcançou 48,5% ao ano em agosto, com alta de 0,8% no mês.
Em um cenário como esse, insistir mecanicamente no planejamento desenhado meses atrás pode significar ignorar informações que não estavam disponíveis quando as decisões foram tomadas. O primeiro movimento, portanto, deveria ser uma leitura honesta do percurso realizado até aqui. O que efetivamente avançou? Quais objetivos perderam relevância? Onde a execução encontrou obstáculos? E quais resultados ainda são possíveis dentro do tempo disponível? Essas perguntas ajudam a separar aquilo que merece ser preservado do que precisa ser revisto.
A ciência da gestão oferece algumas pistas sobre esse processo. Uma meta-análise publicada no Journal of Applied Psychology, reunindo 49 efeitos relacionados à definição de metas e ao desempenho de grupos, encontrou associação positiva entre objetivos e performance, especialmente quando as metas são específicas e desafiadoras. A conclusão ajuda a compreender por que intenções genéricas costumam ter menos força na execução. Quanto mais claro é o destino e mais objetiva a forma de medir o avanço, maior tende a ser a capacidade de direcionar esforços.
É nesse ponto que os OKRs, Objectives and Key Results, podem assumir um papel relevante. A metodologia não deve ser entendida apenas como mais uma ferramenta de acompanhamento, mas como uma forma de estabelecer prioridades em ambientes nos quais existem demandas concorrentes. Ao definir um objetivo central e os resultados que permitirão verificar seu progresso, a organização cria uma espécie de bússola para orientar decisões. O ganho não está em fazer tudo, mas em tornar explícito o que precisa acontecer para que determinado período seja considerado bem-sucedido.
Essa clareza também muda a relação entre liderança e equipes. Quando as prioridades são construídas e comunicadas de maneira adequada, cada profissional consegue compreender melhor não apenas o que precisa entregar, mas por que aquela entrega importa. O alinhamento deixa de ser uma simples transmissão de tarefas e passa a conectar diferentes níveis da organização em torno de resultados comuns. Em momentos de pressão, essa conexão é especialmente importante, porque reduz a dispersão e ajuda a evitar que a urgência de cada área se sobreponha às prioridades estratégicas do negócio.
Outro ponto fundamental é abandonar a ideia de que planejamento e adaptação são conceitos opostos. Um bom planejamento não é aquele que permanece intacto durante doze meses, independentemente das circunstâncias. É aquele que oferece direção suficiente para orientar decisões e flexibilidade suficiente para incorporar novas informações. O ambiente empresarial é dinâmico por natureza, e decisões tomadas no início do ano precisam ser confrontadas continuamente com aquilo que o mercado, os clientes, os concorrentes e a própria organização revelam ao longo do caminho.
As análises da McKinsey sobre as Quarterly Business Reviews destacam justamente a importância das revisões periódicas como instrumentos para fortalecer o alinhamento entre áreas, rever prioridades e redirecionar recursos e iniciativas de acordo com os resultados obtidos e as transformações do cenário. A lógica é simples, mas muitas vezes negligenciada: quanto mais cedo uma organização identifica que determinada estratégia precisa de ajustes, maior é o espaço que ela tem para agir.
Por isso, o último trimestre deveria ser visto menos como a reta final de uma corrida e mais como um momento de recalibração. Há tempo para preservar o que funciona, interromper iniciativas que perderam sentido e concentrar esforços naquilo que ainda pode gerar impacto. Isso exige disciplina, indicadores consistentes e disposição para tomar decisões, inclusive aquelas que envolvem abandonar planos que já não respondem às necessidades atuais.
Hoje, mais do que nunca, é praticamente impossível terminar o ano exatamente onde se imaginou em janeiro. E isso, por si só, não determina a qualidade da gestão realizada. Uma organização madura é aquela capaz de aprender durante a execução, reconhecer mudanças de cenário e transformar informação em decisão. O verdadeiro ganho de um ciclo não está apenas no cumprimento integral de uma meta, mas também na capacidade desenvolvida para compreender por que determinado resultado aconteceu e o que pode ser feito de maneira diferente no próximo período.
Em tempos de maior imprevisibilidade, estratégia não pode ser confundida com rigidez. Ter uma visão de longo prazo continua sendo indispensável, mas sua execução precisa conviver com a capacidade de fazer ajustes no curto prazo. Recalibrar a rota não representa uma ruptura com o planejamento. Ao contrário. É uma forma de mantê-lo vivo, conectado à realidade e capaz de continuar cumprindo sua principal função: orientar a organização na direção dos resultados que realmente importam.
(*) Especialista em gestão, com ênfase em OKRs (http://www.gestaopragmatica.com.br/).
