Alcançar um cargo de liderança e, posteriormente, adaptar-se a ele para ter destaque não são tarefas fáceis. Os profissionais que atingem esse nível hierárquico precisam se acostumar a novas atribuições e responsabilidades, além de compreender os contextos certos para delegar, monitorar ou participar ativamente de entregas e objetivos da equipe.
Essas etapas de transformação exigem uma rotina equilibrada e sempre suscitam uma série de dúvidas e preocupações para os profissionais em ascensão e que passam a liderar outros funcionários. Como distribuir atividades? Até onde se envolver nos processos? Como administrar diferentes perfis de pessoas e suas ambições? –
Para aprofundar esse debate, apresentar exemplos técnicos e sugerir soluções, o Senac São Paulo preparou mais um material especial, construído a partir das experiências e lições aplicadas por Gustavo Luís Marcolino, coordenador de vendas no Atendimento Corporativo do Senac São Paulo. Confira:
. Por que há líderes que não conseguem delegar tarefas? – Para entender a recorrente dificuldade de líderes na hora de delegar tarefas é preciso pensar em duas categorias: a incompetência técnica e a incompetência controladora. Um líder incompetente técnico é aquele cuja falta de competência técnica impede que ele entenda as necessidades impostas pelo cargo ou pela atividade.
Dessa forma, a rotina da equipe é prejudicada pela inabilidade do líder sobre como delegar por não saber o que é preciso para determinada tarefa. Já o líder incompetente controlador pode ter a bagagem técnica necessária, mas sofre com habilidades comportamentais mal desenvolvidas, como autoconfiança, autoestima e dificuldades de aceitação dentro do time.
Ao centralizar as atividades por não confiar ou não identificar formas de ser ouvido pela equipe, o incompetente controlador também prejudica processos e entregas finais. Na maioria das vezes, o que encontramos nas consultorias prestadas a grandes empresas do mercado corporativo são líderes que alcançaram essa posição apenas ou muito pelo resultado ou conhecimento técnico sobre o negócio e sobre o mercado em que atuam.
O que ocorre nesses casos é a falta de preparação, de conhecimento e de um desenvolvimento planejado e contínuo para ser líder, algo que deveria ser uma preocupação da empresa, mas também do colaborador que almeja ser líder. Outra forma de entender melhor a importância de delegar tarefas é se atentar à própria etimologia da palavra.
Delegar está diretamente ligado a transmitir, conceder ou conferir poder e representatividade a outro indivíduo. Então, que “se não há confiança, não há o que conceder”. Acima de tudo, um líder tem a responsabilidade de construir um ambiente seguro para seu time elevar o nível de confiança com o próprio líder, iniciando, assim, um ciclo constante.
. Como identificar habilidades e projetar carreiras? – Quando se fala em delegar, há um ponto crucial: identificar os profissionais ideais para cada tipo de tarefa. Observar, compreender e direcionar são etapas obrigatórias para um líder que deseja contribuir com o crescimento dos membros de sua equipe. É vital entender as principais virtudes de um indivíduo e quais são seus objetivos de carreira para, então, moldá-los diante do contexto e das necessidades da empresa.
O líder é quem contrata ou ao menos participa da montagem de uma equipe. Dessa maneira, deveria ter poder de decisão sobre como treinar seus liderados, observar e aplicar feedbacks e feedfowards que facilitem a compreensão do time sobre o que precisa ser executado. Também importam reuniões individuais e personalizadas para ajudar a construir e naturalizar relações entre líder e colaborador.
O coordenador de vendas do Atendimento Corporativo do Senac-SP também destaca a necessidade de “construir o coletivo a partir do individual”. E isso passa diretamente pela capacidade de identificar os diferentes perfis e ambições dentro da equipe: “O líder bem treinado e desenvolvido está sempre atento aos talentos do time para saber o momento ou a tarefa ideal para delegar a determinados colaboradores”.
Isso traz impactos positivos tanto para o resultado das tarefas, ou seja, para o desempenho da empresa, quanto para a satisfação pessoal do colaborador, que se sente mais ouvido e confiante de que o líder consegue identificar suas virtudes e traçar uma rota de crescimento dentro da empresa.
. Como lidar com falta de produtividade e procrastinação da equipe? – Esse processo de identificação e adequação de perfis pode ser determinante para lidar com dois dos principais problemas ligados às rotinas de trabalho atuais: produtividade e procrastinação. Para isso, é importante conhecer os três tipos de procrastinadores, baseados nos estudos e critérios da rede internacional Psychology Today. O primeiro é aquele que está sempre em busca do prazer, que neste caso é alcançado pela ação e decisão no momento final.
Quanto mais próximo o deadline da tarefa prevista, maior a adrenalina e, consequentemente, a satisfação pela conclusão do trabalho. Já o segundo tipo de procrastinador é aquele que evita tomar decisões, ficando sempre à sombra e à espera de que outros colaboradores ou o líder interfiram.
E, por fim, o terceiro tipo é atrapalhado pelo medo, seja de falhar ou até mesmo do sucesso, que poderia render ao indivíduo mais responsabilidades. A procrastinação, em qualquer um dos tipos citados acima, pode levar um indivíduo, um time, uma empresa e até um país ao caos pela falta de tomada de decisão nos momentos adequados. Isso atrapalha o desenvolvimento organizacional e corporativo, reduz o foco e limita metas e objetivos profissionais e pessoais.
Por trás da procrastinação está a produtividade. E, diferentemente do que já foi admirado no universo corporativo, não se fala mais em perfeccionismo ou em acúmulo de horas trabalhadas para definir o que é um colaborador produtivo. Nos tempos atuais, a produtividade está muito mais ligada à intensidade direcionada para cada tarefa e à versatilidade do profissional.
E junto desse novo conceito de produtividade surgem novas demandas que precisam ser observadas e administradas por um líder. Fala-se em até 50 minutos de atividades seguidas e da necessidade de uma pausa de ao menos 15 minutos em sequência para manter o cérebro saudável e produtivo, por exemplo. O líder, portanto, deve estar sempre atento aos processos. O colaborador, por sua vez, deve dedicar-se a uma tarefa por vez.
Já se sabe que pausas restauradoras são necessárias para que o cérebro possa desempenhar tarefas de forma mais produtiva. Além disso, a neurociência já mostra que o excesso de uma jornada multitarefas tende ao desgaste e à imperfeição. Assim, é preciso considerar cada vez mais essas pausas restauradoras para que a energia da equipe esteja de acordo com a necessidade da tarefa, sem ônus à saúde física e mental do colaborador.
Em uma era de hiperconectividade como a que vivemos, não é mais a quantidade de situações desafiadoras que nos molda, mas sim a maneira como nos cuidamos nos intervalos entre elas. Priorizar o próprio tempo e entender as diferenças de velocidade entre os colaboradores de uma equipe é vital para um líder dominar os processos desse time e conquistar a confiança dos liderados. – Fonte e outras observações: (https://www.corporativo.sp.senac.br).
