Susana Falchi (*)
O comportamento de muitas empresas neste período de pandemia tem servido para comprovar, mais uma vez, que há sempre uma distância significativa entre discursos feitos na hora da emoção e a prática.
Da mesma forma, nem tudo o que se aplica ao chamado ‘chão de fábrica’ serve para as ‘salas da chefia’. De uma forma geral, enquanto muitas companhias aproveitaram a flexibilização das leis trabalhistas para reduzir jornadas, salários e antecipar férias dos níveis hierárquicos mais básicos, do ponto de vista do alto escalão, pouco foi feito no sentido de contribuir para preservar a saúde financeira das organizações neste momento de crise.
Apesar das notícias dando conta de que alguns diretores executivos, em uma demonstração de solidariedade, renunciaram a parte das suas remunerações, uma pesquisa da consultoria americana CGLytics, com mais de 3 mil empresas listadas em bolsa, revela que o sacrifício foi mínimo. De acordo com o levantamento, os cortes foram mais focados nas remunerações variáveis, mantendo a base da folha de pagamentos intacta. Mesmo entre as empresas que cortaram os salários dos executivos, dois terços delas não enxugaram mais do que 10% desse valor.
No atual contexto da pandemia, e consequente crise econômica em escala global, as empresas precisam ajustar suas prioridades e repensar a maneira de conduzir os negócios. O modelo de remuneração dos executivos é um dos processos que necessita ser revisto para garantir o alinhamento com as novas estratégias e prioridades empresariais.
No mercado brasileiro houve uma redução de aproximadamente 20% nos salários praticados para novas contratações em todos os níveis, com o objetivo de reduzir custos e garantir a sobrevivência dos negócios. A necessidade de reinventar os negócios, ação impulsionada pelas incertezas de uma pandemia que já deixou a marca irreversível de mais de 100 mil mortos no país, e uma taxa de desemprego recorde, demanda das empresas uma atenção maior a métricas ESG (ambientais, sociais e de governança).
É preciso responsabilidade nas tomadas de decisões para que a política de remuneração traga, de fato, impacto positivo para a organização e a comunidade.
As empresas podem ir além do básico e oferecer outro tipo de incentivo à produtividade. Trabalhar a marca do empregador, ou o employer branding, torna-se um grande diferencial.
Outras soluções passam pela melhoria do ambiente de trabalho, aumento das oportunidades de crescimento e das chances de desenvolvimento com novos modelos de liderança e outras iniciativas que compõem um arsenal imprescindível para atrair novos talentos e reter os já existentes.
Trazer indicadores que expressem o impacto das altas remunerações no negócio também se torna uma prioridade. Urge revisar métricas financeiras associadas às metas de desempenho, apropriando-se de uma abordagem mais balanceada, também como forma de atender ao princípio da equidade.
O ambiente corporativo vive um momento de revisão conceitual de diversas práticas de governança empresarial. Neste sentido, a gestão de pessoas, sem dúvida, é um pilar extremamente relevante para retomar o ciclo virtuoso de crescimento que o país precisa. Obter o máximo de engajamento de todos os níveis hierárquicos nesse processo significa proteger a saúde financeira da companhia.
(*) – É vice-presidente da Orchestra Soluções Empresariais e CEO da HSD Recursos Humanos