Tecnologia 12 e 13/10/2016

Prevenção à fraude é responsabilidade da gestão

Atualmente temos presenciado uma série de eventos de fraudes, tanto no mundo corporativo como em outros segmentos da sociedade. Segundo alguns especialistas, a fraude é um evento em crescimento em todo o mundo, atingindo qualquer tipo de empresa

Eduardo Person Pardini (*)

Um dos motivos para esse crescimento é que hoje o fraudador não necessariamente precisa estar presente na empresa, pois com a virtualização dos processos de negócios, a fraude pode ser remota.
Vou concentrar minha análise sobre fraude e sua prevenção no ambiente corporativo. Precisamos entender que a fraude cometida neste ambiente pode ser a favor da empresa ou de um individuo. Por definição, fraude é todo ato de má-fé praticado com o objetivo de obter ganhos em detrimento da empresa ou de outras pessoas.
Para que ocorra a fraude se faz necessário que exista pelo menos três condições básicas: a oportunidade, a motivação e o racional. Denominamos isto como sendo o triangulo da fraude.
De uma forma simples, a oportunidade é dada quando a empresa e seus gestores abdicam de suas responsabilidades de supervisão e monitoramento das atividades. A motivação pode ser devido uma dívida, insatisfação com a empresa, pressão da organização, etc. O racional, por sua vez, é criado pelo fraudador para justificar o ato realizado.
Em todos os casos de fraude nos quais trabalhei, no Brasil e exterior, estas três condições estavam sempre presentes e é interessante notar que os fraudadores sempre acreditam no racional criado. Como, por exemplo: é assim que se faz negócio neste país, foi somente um empréstimo, se não for desta maneira não somos competitivos, meu chefe também faz, etc.
A prevenção à fraude em uma corporação começa pelo comprometimento irrestrito da alta gestão e de todos os gestores com as boas práticas de governança e com os valores éticos. Esta é a primeira linha de defesa da organização.
A alta gestão deve ser o modelo de atuação e deve definir, através de política, as atitudes e comportamentos esperados de todos os colaboradores em suas atividades diárias, principalmente em negociações com terceiros, sejam do setor privado ou do setor governamental.
Os executivos devem interagir com todos os níveis da empresa, comunicando de forma clara e objetiva, através de políticas, as responsabilidade e autoridade de cada um, além de definir os requisitos de supervisão e prestação de contas dos níveis gerenciais. Para isto deve haver uma visão de gestão por processo.
É também necessário que a organização conte com uma cultura de riscos para que exista um estruturado e efetivo processo de gerenciamento de riscos operacionais e estratégicos, que proporcionará à empresa condições de se preparar para uma contingência, como também criar um eficiente sistema de controles internos. Estes fundamentos são considerados como sendo a segunda linha de defesa corporativa.
As melhores práticas de gerenciamento de riscos indicam que a organização deve identificar, avaliar e tratar todos os eventos que possam, de alguma maneira, impactar negativamente a capacidade da empresa em alcançar seus objetivos operacionais ou estratégicos. A estrutura de Controles Internos determina que sejam gerenciados os riscos inerentes, de TI e também riscos de fraude.
A mitigação dos riscos operacionais seja ele inerente, de TI ou de fraude, é realizado através do sistema de controle interno, que deve ser modelado em conformidade com a magnitude do risco. Este sistema para ter valia deve ser supervisionado, ter disciplina e evidência.
Um processo de gestão baseado em riscos, além de permitir que a empresa alcance com razoável certeza seus objetivos, tem a tendência de tornar o processo organizacional mais econômico.
Para se ter uma razoável certeza que as duas linhas de defesa estão em operação, é necessário que exista o processo de monitoramento de forma independente. Para isto, a empresa precisa contar com uma auditoria interna proativa e alinhada ao processo de negócio, de forma que possa avaliar a conformidade e o desempenho dos fundamentos de governança da organização. Esta é a terceira linha de defesa.
A auditoria interna deve ter sua independência preservada através da hierarquia, preferencialmente reportando-se ao Conselho de Administração. Também deve ter em sua equipe, profissionais proficientes na aplicação das normas internacionais de auditoria, com conhecimento e competência associada à natureza da empresa, para manter a objetividade de sua opinião.
Além de todos os pontos mencionados acima, a corporação precisa ter uma política e um canal de denúncia organizado. De tal forma, que tanto os colaboradores como os terceiros saibam como realizar a denúncia e se sintam protegidos.
Não poderia deixar de mencionar a necessidade de a empresa ter um programa de integridade para estar em conformidade com os requisitos da Lei 12.846/13, conhecida como a Lei Anticorrupção. Este programa de integridade deve ser formalmente apresentado para todos os colaboradores, prestadores e fornecedores.
Para finalizar, vejam que para que tudo isto seja uma verdade nas corporações é essencial o adequado posicionamento e comprometimento do gestor aos fundamentos de governança. Entretanto, infelizmente boa parte dos gestores não está preparado para isto, porque acham que tudo isto dificulta e/ou engessa os negócios ou então que é tudo burocracia. Alguns acham, por mais incrível que possa parecer, que não existem riscos.
Isto possivelmente ocorre, em parte, pelo nosso sistema de educação profissional, pois não falamos (ou falamos muito pouco) sobre riscos nos cursos de graduação ou pós-graduação. Vejo cursos de MBA em Estratégia sem cadeira de gestão de riscos e, nas empresas, gestores acomodados em sua zona de conforto.
Uma das formas de compensar isso é contar, em seu staff, com profissionais especialistas em controles internos, que terão como responsabilidade apoiar os diversos gestores operacionais na modelagem, implantação e manutenção dos fundamentos da governança, criando assim a cultura de riscos na corporação.
A prevenção da fraude baseada na gestão dos fundamentos da governança permite que a empresa crie possibilidades sustentáveis de negócios, protegendo sua perenidade.

(*) É sócio principal, responsável pelos projetos de governança, gestão de riscos, controles internos e auditoria interna da Crossover Consulting & Auditing. É diretor executivo do Internal Control institute – chapter Brasil, palestrante e instrutor do IIA Brasil.

84% dos consumidores online devem comprar na black friday

A cada ano que passa, cresce o interesse dos consumidores brasileiros em realizar compras durante a Black Friday. Uma pesquisa realizada pela Ebit, empresa especializada em informações do comércio eletrônico, identificou que 84% dos consumidores online ativos irão aproveitar a sexta-feira de descontos, que está marcada para o dia 25 de novembro, um aumento de três pontos percentuais em relação a 2015.
Segundo o estudo, o faturamento somente na sexta-feira deve chegar a R$ 2,1 bilhões. Esse valor representa um crescimento nominal próximo de 30% em relação à edição de 2015, ano em que as vendas superaram as expectativas, alcançando um montante de R$ 1,6 bilhão.
Os produtos com maior intenção de compra devem ser das categorias Eletrônicos (34%); Eletrodomésticos (28%); Telefonia e Celulares (27%); Informática (23%); e Casa e Decoração (13%), respectivamente.
Além disso, a pesquisa também indica que das aquisições esperadas na Black Friday, 44% devem ser feitas com o intuito de antecipar as compras para o Natal. O destino dos produtos é variado: 59% para uso próprio, 24% para familiares, 14% para presente e 3% com outras finalidades.
“Não há dúvida de que a Black Friday já entrou para o calendário dos brasileiros e que é muito esperada. As pessoas se planejam para a data, até porque muitas famílias ainda estão com o orçamento apertado e a data é uma ótima oportunidade para garantir as compras de final ano, gastando menos. Mesmo nos momentos em que a economia estava mais desfavorável, o comércio eletrônico conseguiu manter um nível de crescimento. E no decorrer de 2016 percebemos sinais de melhora. Por tudo isso, nossas previsões para o final do ano como um todo são otimistas”, explica o CEO da Ebit, Pedro Guasti.
Para este levantamento, foram entrevistadas 5.791 pessoas. A pesquisa considera ainda o aumento de 31% no número de consumidores virtuais ativos no primeiro semestre, conforme dados do relatório WebShoppers 34.

E-commerce deve crescer 9% em 2016, diz Pedro Guasti, CEO da Ebit, em fórum da Associação Comercial de SP

Dois dos maiores especialistas brasileiros em varejo, Pedro Guasti e Nelson Barrizzelli, participaram da abertura do Fórum Empreendedor – FE4 ontem na Associação Comercial de São Paulo (ACSP).
Guasti preside a Ebit, empresa do grupo Buscapé que faz pesquisas com usuários do meio online, e o conselho de e-commerce da Fecomercio. Também integra o grupo de investidores Harvard Business Angels.
Já o economista e consultor Barrizzelli é professor aposentado da FEA-USP, coordenador de projetos da FIA, sócio da AGC (Consultoria Especializada de Aceleração de Lucratividade) e membro de conselhos de administração.

Crescer na crise
Sobre comércio eletrônico, Guasti destacou que o segmento tem muito a aumentar e, mesmo que afetado pela crise, terá crescimento neste ano. “A nossa crise é crescer 9% em 2016”, frisou, comparando com anos anteriores, quando o mercado sempre expandiu na casa dos dois dígitos.
Segundo pesquisa da Ebit, 37% dos consumidores pretendem comprar no varejo físico. No eletrônico, o percentual sobe para 86%. “A crise torna as pessoas mais críticas e há uma migração para o online, sobretudo em compras de valor agregado mais alto”, afirmou o CEO da empresa, reforçando que essa é uma grande oportunidade para o setor.
Guasti afirmou, porém, que foi identificado um enfraquecimento na intenção de compra da classe C, em decorrência da piora de fatores macroeconômicos: desemprego, queda do salário, inflação alta, indisponibilidade de crédito e juros elevados. “Se quando um desses fatores cai já é complicado, imagina quando todos caem”.

Resistência
Barrizzelli afirmou que muitas empresas costumam apontar o agravamento da conjuntura como causa de seus fracassos e se esquecem de olhar para dentro. Ele disse que, em toda sua trajetória como consultor empresarial, jamais houve um caso em que a razão do problema não estivesse dentro dos negócios, que não conseguem adaptar suas gestões às necessidades externas. “A resposta está dentro de cada empresa. Isso se chama gestão. Não existe situação boa ou ruim que possam interferir em empresas que tenham uma boa gestão”.
O palestrante citou os casos das Lojas Cem e da Via Varejo. Em 2015, enquanto a primeira – bem menor – faturou R$ 3,4 bilhões e teve lucro líquido de R$ 74 milhões, a segunda faturou R$ 20 bilhões, mas teve perdas de R$ 55 milhões. “Ora, um gigante como a Via Varejo, teoricamente, teria muito mais condições de negociar e vender mais barato, condições de ter uma estrutura profissionalizada muito mais forte e mais conhecimento de mercado. Mas as Lojas Cem trabalham independentemente dos problemas que cercam a empresa. Na verdade, eles estão focados no seu negócio, sabem exatamente o que fazer”, analisou Barrizzelli. “O que a crise fez com Lojas Cem? Nada. Absolutamente, nada”.

O que está dando errado na sua estratégia de conteúdo?

Emília Bertolli (*)

O marketing de conteúdo demorou para chegar no Brasil e, do ano passado pra cá, houve um movimento mais intenso empresas –principalmente das B2B– em torno do tema. Muitas organizações já adotaram a estratégia, e estamos chegando numa segunda onda, que é justamente a descoberta de que simplesmente criar conteúdo aleatoriamente não funciona

Mapear as personas, criar a jornada de compra etc, etc, tudo isso é meio inútil quando o conteúdo é pouco especializado – quando quem escreve não sabe muito bem do que está escrevendo. Não é raro encontrar empresas que encontram problemas na operacionalização pois o conteúdo simplesmente não impacta o prospect em potencial porque não tem relevância. Também não é raro visitar uma empresa na qual seu fornecedor atual simplesmente não consegue criar conteúdo específico justamente porque é “muito específico”. Aí a bola volta para a empresa.
Quando se fala no mercado B2B e em segmentos como Tecnologia da Informação e Indústria, o blablabla mais generalizado não vai fazer muita diferença para quem está buscando informação. A internet, aliás, está inundada de conteúdos que não fazem a menor diferença na vida de quem está lendo, e esse é, certamente, o pior lado do marketing de conteúdo.

Como ir além desse problema
Como todo movimento de maturação, esta segunda onda do marketing de conteúdo tem trazido alguns aprendizados importantes que o gestor de marketing precisa levar em consideração na hora de pensar em planejar sua estratégia para 2017:
Marketing, no B2B, precisa ser importante na geração de leads. Se a métrica é curtidas, visitas ou engajamento, revise a sua estratégia urgentemente. É claro que isso é importante, uma empresa precisa fomentar o crescimento da sua marca, os valores em torno da marca, e a reputação. Mas no B2B o marketing gera valor internamente –para os outros stakeholders da empresa—quando gera oportunidades reais de negócio. O marketing precisa ser um apoio importante na geração de leads da empresa, juntamente a uma boa estratégia comercial.
Nem sempre a divisão da estratégia de conteúdo em várias agências funciona. Nem sempre o cliente quer centralizar tudo em uma única agência, e aí começa a descentralização das atividades –geralmente alguém produz o conteúdo, uma outra empresa faz as mídias sociais, e uma terceira vai trabalhar na estruturação de links patrocinados. O maior problema desse tipo de estratégia é que as mídias sociais são fundamentais para o marketing de conteúdo. Ou todo mundo está muito bem alinhado e caminhando junto, ou você perderá oportunidades importantes de gerar resultados usando as mídias sociais.
A mesma coisa acontece com links patrocinados. O que dá mais resultado no B2B? Conteúdo. Fazer um anúncio “no estilo B2C”, como se vende um sapato ou uma peça de roupa não é a melhor opção, acredite.
Qualidade de conteúdo e técnica, sempre. O conteúdo de qualidade precisa andar lado a lado com a técnica. Para isso, é preciso haver uma consistência na busca por inovação que deve ser constante. Novos formatos e novas técnicas surgem a todo momento, e o gestor precisa estar preparado para ter esse olhar mais técnico sobre o planejamento do conteúdo.
Seu site importa. Parece óbvio, mas muitas empresas não têm um site adaptado ao mobile. O único problema é que a maior parte dos seus usuários vem agora do mobile. Então não há estratégia de conteúdo que resolva o problema de usabilidade. Essa é a primeira coisa que precisa ser revista.
Senso comum é um problema. Marketing de conteúdo, em última instância, significa entender como um algoritmo que ninguém conhece totalmente, funciona. É compreender como fazer com que a máquina (neste caso, o Google) trabalhe a seu favor. A única questão, neste ponto, é que o mercado dissemina um monte de conhecimentos “senso comum” que vão passando pra lá e pra cá, sem o menor fundamento – como por exemplo, encher o texto com a mesma palavra-chave repetidamente. Isso pode ter funcionado em algum momento, mas as mudanças são rápidas demais para que haja certezas absolutas nesta indústria.

(*) É diretora de operações da Intelligenzia.