Muitas empresas têm o desafio de implementar algum tipo de avaliação de performance, às vezes motivado pela diretiva do CEO ou por iniciativa de funcionários que estão ansiosos por algum tipo de plano de carreira ou que possa servir de critério para promoções
Francisco Homem de Melo (*)
Às vezes, ainda, as empresas precisam de algum tipo de critério para dar aumento aos seus funcionários, e acha que uma avaliação de performance vai ser a bala de prata para os problemas. Geralmente, esses clientes estão bem confusos quanto às metodologias que devem usar para estruturar essa primeira versão de suas avaliações de desempenho.
As principais dúvidas costumam ser: devo avaliar competências? Com que frequência devo fazer o processo? Semestral? Anual? Devo dar notas aos funcionários (1 a 5, por exemplo)? Devo usar apenas critérios de texto? Devo misturar os dois? Quem deve avaliar quem? Apenas gestores avaliam seus liderados? Devo fazer uma autoavaliação? E os pares? Devem avaliar uns os outros? E os valores da cultura? Onde entram nessa história? Como fazer a avaliação ser menos subjetiva?
As dúvidas são muitas, é verdade. Se a empresa nunca passou por algum processo de avaliação de performance, é razoável pensar que podemos presumir algumas coisas sobre ela: os funcionários têm baixa maturidade: liderados têm baixa maturidade profissional, e os líderes têm, muito provavelmente, baixa maturidade como gestores de pessoas. A empresa tem baixa maturidade: há pouca cultura de mensuração de resultados, que se observa por meio de KPIs bem-definidos por área, gestão à vista, processos de gestão cadenciados (como reuniões de planejamento semanal e reuniões mensais de resultado).
A empresa não tem (ou tem há pouco tempo) um programa de cargos e salários ou competências corporativas bem definidos. Também faz sentido presumir, justificar a falta de um programa de desenvolvimento de performance: de conversas claras e diretas sobre desempenho, que gerem feedbacks e feedforwards claros e acionáveis para que a empresa passe a gradativamente entender o que é esperado de cada um, criar uma cultura de desenvolvimento. Efetivamente melhorar sua performance, ou seja, insumos para decisões como bônus, promoções e plano de carreira são absolutamente secundários nessa fase incipiente da gestão de performance.
“Nos dias de hoje, fazer qualquer coisa uma vez por ano não faz sentido. É simplesmente bizarro. A não ser que você trabalhe em uma repartição pública das mais estagnadas, um ano é tempo demais para qualquer processo.”
O que sugeri, nessa etapa, é começar por perguntas que cada gestor deve responder para seus liderados, o que chamamos esse processo de check-in de desempenho: no que o liderado pode melhorar (resultados e comportamentos)? Quais devem ser as prioridades para os próximos meses (entregas, resultados e desenvolvimento do funcionário)?
Segundo Jeff Immelt, CEO da GE, “nos dias de hoje, fazer qualquer coisa uma vez por ano não faz sentido. É simplesmente bizarro”. A não ser que você trabalhe em uma repartição pública das mais estagnadas, um ano é tempo demais para qualquer processo. Ainda mais com uma força de trabalho jovem, composta crescentemente por millennials, um ano é tempo demais para seu funcionário morrer de ansiedade. Assim, a sugestão é que você faça seu ciclo de avaliação de desempenho (que deve ser chamado de checkin de desempenho) pelo menos quatro vezes por ano.
Dependendo do estágio da sua empresa (quanto mais jovem, mais frequente) ou demografia média dos funcionários (quanto mais jovens, mais frequente), um ciclo mais curto pode ser ainda melhor. Quem deve avaliar quem? Apenas gestores avaliam seus liderados? Devo fazer uma autoavaliação? E os pares? Devem avaliar uns os outros? Gestores avaliam liderados. Se você estiver inspirado (a), deixe seus funcionários se auto avaliarem. Isso aumenta seu grau de autoconhecimento. Pares devem dar feedbacks para pares, mas espere um pouco para inserir esse componente de feedback 360-graus no seu processo de gestão de desempenho: ele pode, e deve, ficar para depois, só vindo após o processo básico estar bem estabelecido e amadurecido.
E os valores da cultura? Entram nessa história? Em um lugar muito simples: peça aos seus líderes que levem em conta os valores e comportamentos da sua cultura quando fizerem as perguntas de “mandando bem” e “pode melhorar”. Peça que identifiquem exemplos de situações em que eles representaram – ou deveriam ter representado os valores e ideias de como podem fazê-lo com maior frequência e intensidade. É um caminho.
(*) É fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho. Especialista e estudioso em cultura organizacional. Autor do livro The 3G Way: Dream, People, and Culture, figurando entre os mais vendidos da Amazon em estratégia e negócios. Lança a próxima obra: “OKRs: Da Missão às Métricas”, com o objetivo de ajudar as empresas a implementar uma metodologia de metas direcionada para alcançar resultados.
