Hovani Argeri (*)
Sem vislumbrar o fim da crise, as empresas cortam gastos às pressas, sem planejamento, o que lhes custará caro no futuro e até mesmo no próprio presente.
Esse tipo de ação resulta em perda de desempenho quando ele é mais fundamental. Se a economia vai bem, a incompetência administrativa e operacional pode passar despercebida. Na crise, a falta de eficiência é fatal. Cortes serão necessários, mas não podem comprometer a perenidade da organização. Nossa abertura comercial, iniciada em 1990, é recente, o que faz com que conceitos como ganhos de produtividade e eficiência sejam ainda largamente ignorados.
A conjuntura, no entanto, requer competitividade. O emprego da inteligência comercial e eficiência operacional pode garantir a conquista dos gaps do mercado. Equipes experientes podem, sob novas estratégias, produzir mais com custo menor e, nas vendas, encontrar clientes e segmentos menos afetados. Tradicionalmente, porém, num cenário como o atual, a primeira ação dos administradores é demitir com base em custos.
Numa análise simplista, produção e vendas concentram os gastos. O primeiro, com matérias-primas, estoques, insumos e outros. Já a equipe de vendas, além de ser demasiadamente custosa, realiza várias ações cuja efetividade é de difícil mensuração. Ocorre, porém, que as demandas de redução de custos – muitas vezes pertinentes – partem do financeiro, que aponta cifras ou percentuais a serem eliminados pelos outros departamentos, dos quais não tem o menor conhecimento.
Como resultado, perde-se qualidade (apoiada na crença de que o cliente nada perceberá), eficiência (que, para ser reconquistada, implicará em treinamentos custosos) e relacionamentos com clientes, conquistados pelo comercial ao longo de anos. Necessidades emergenciais, como investimentos inadiáveis, surgem em qualquer cenário. Oportunidades também e é neste momento que os mais aptos ganharão mercado.
Nesse sentido, a opção por um bem ou serviço também não deve, ao contrário do habitual, observar apenas os desembolsos com aquisição e financiamento. Um conceito novo é o levantamento do custo total de propriedade. Envolve todas as variáveis imagináveis e seus impactos financeiros no longo prazo, desde a operação (treinamentos, manutenção, vida útil, insumos, espaço físico e outros), além de benefícios, diferenciais, vantagens etc.
Se não previstos, custos acabarão repassados aos clientes e comprometerão a competitividade e, consequentemente, a sustentabilidade do negócio. Desenvolvida por Michael Porter, a “Estratégia da Liderança em Custo Total” busca uma redução contínua de custos sem sacrifício da qualidade.
Embora fundamental, esse conceito é novo em todo o mundo. Um levantamento realizado por uma montadora alemã apontou que, na União Europeia, apenas 5% das empresas utilizam a Estratégia de Custo Total. Por serem mais estáveis, essas economias podem se deterem, às vezes, no passado.
No Brasil, onde, por mais que demorem, as crises sempre chegam, essa estratégia pode fazer a diferença e ser ponto de partida de uma necessária mudança na cultura empresarial.
(*) – É consultor de empresas, mestre em finanças e atua há mais de 20 anos como gestor comercial em multinacionais.
