Uma pesquisa da KPMG, com líderes de empresas familiares de 33 países, apontou que apenas 47% dos entrevistados têm planos de sucessão detalhados, com orientações específicas sobre quem assumirá o controle. Já 53% deles disseram que não têm um projeto de aposentadoria formal, tornando o caminho incerto para os sucessores potenciais e para o futuro da organização.
Outra constatação é que o desejo de manter a empresa dentro da família é maior quando o líder atual tem filhos e, quando isso não ocorre, há mais propensão a vender o negócio para aproveitar as recompensas financeiras. “O trabalho apontou que a transferência da propriedade e do controle da gestão de uma geração para outra pode ser um dos fatores mais importantes na continuidade da empresa familiar para manter a identidade, marca e reputação.
Por isso, escolher o sucessor correto, no momento certo, é uma das decisões capazes de garantir o sucesso contínuo dos negócios”, observa o sócio-líder da KPMG Private Enterprise no Brasil e América do Sul, Jubran Coelho. Algumas empresas puderam constatar isso em termos práticos na pandemia, por ocasião do afastamento temporário dos gestores em decorrência do novo coronavírus.
“Eles próprios reconheceram que, graças à estrutura de governança bem estabelecida da empresa e ao plano de continuidade, pessoas adequadas foram identificadas para assumir a função, caso necessário, e sistemas foram implementados para que isso aconteça”, relata o sócio. O estudo também indica alternativas viáveis para empresas nas quais não se encontra o substituto adequado entre os filhos e familiares ou que enfrentam dificuldade para a conclusão do processo de transição.
Dentre as possibilidades, estão as seguintes: permanência do líder como proprietário, mas atribuindo funções de gestão a um executivo do mercado; transferência da propriedade por meio de uma venda a terceiros ou investimento em private equity; e abertura do capital, por meio de um IPO (Oferta pública inicial). Muitos dos entrevistados na pesquisa da KPMG concordaram que os membros de suas famílias da geração do milênio (nascidos entre 1980 e 1995) têm voz cada vez mais importante na direção futura de suas empresas e na escolha de um sucessor.
“Por exemplo, empreendedores chineses da primeira geração, que criaram seus negócios como meio de sobrevivência e, eventualmente, para obter lucro, assistem aos seus sucessores começando a assumir o comando com mais foco na responsabilidade social e sustentabilidade”, acentua a sócia-diretora da KPMG Private Enterprise no Brasil e América do Sul, Carolina Oliveira (AI/KPMG).
