Denise Fleck (*)
É um fato que todos almejamos crescer. Desde criancinhas, nos sentíamos orgulhosos de nossas conquistas como usar a tesoura, dar o laço no sapato e crescer na altura, entre tantas outras. Tal anseio não é diferente no âmbito das empresas e da economia. Seus dirigentes planejam e envidam esforços para faze-las crescer ano a ano. E tal se dá porque todos desejamos o sucesso e vemos o crescimento como indicador e caminho para sucesso.
As reiteradas chamadas da mídia enaltecem as empresas de rápido crescimento, por mais arriscadas e efêmeras que sejam. Seus CEOs são generosamente recompensados, chegam às capas de revistas, conquistam admiradores e inspiram seus pares a perseguir caminhos semelhantes. Mais importante ainda, o crescimento tem um efeito formidável sobre o moral das pessoas, pois oportunidades de expansão permitem atrair os melhores profissionais e motivam os colaboradores. No entanto, frequentemente os movimentos de expansão fracassam.
Iniciativas de diversificação amplamente exaltadas saem dos trilhos, transformando-se em enormes escândalos que fazem as manchetes dos noticiários. As aclamadas megafusões não geram os ganhos sinérgicos esperados, sendo criticadas implacavelmente. Todos esses desastres convergem em uma reivindicação por melhor governança corporativa.
Questões como pacotes de remuneração e composição do conselho são trazidas de volta à cena. A discussão de novas regras de governança resolve a questão… até que a próxima onda de maravilhas e desastres do crescimento apareça.
Vejamos o caso da General Motors. Por muito tempo, essa empresa foi elogiada pelo sucesso nos negócios e pelos sistemas de governança corporativa. Com relação ao desempenho dos negócios, a GM superou qualquer outra empresa como a empresa líder da lista da Fortune 500: entre 1955 (a primeira lista da Fortune) e 2021, apenas três empresas alcançaram a primeira posição: GM (37 vezes), Exxon/Exxon-Mobil (13 vezes) e Wal-Mart (18 vezes) Quanto à governança corporativa, alguns viam a GM como um modelo a ser seguido.
Em 1994, o Conselho da GM adotou e desde então tem atualizado regularmente as Diretrizes de Governança Corporativa da GM, uma iniciativa que foi amplamente percebida como um esforço voluntário de seu conselho para melhorar sua própria governança. A GM foi tão influente que os investidores institucionais encorajaram outras empresas a adotar diretrizes semelhantes. Ao longo de 2008, a GM ganhou as manchetes em todo o mundo – não mais para louvar seus feitos, mas para relatar os prenúncios de uma morte iminente.
E isso aconteceu apesar de seus avançados sistemas de governança e de seu histórico de realizações no cenário de negócios. O que poderia explicar porque a outrora todo-poderosa GM, uma empresa que reinou como líder de vendas de automóveis (por 76 anos) e como a maior empresa na economia americana (37 vezes), estava sofrendo uma ameaça de sobrevivência tão séria? A crise financeira mundial de 2008 oferece uma explicação plausível, embora parcial.
A crise era global, assim como a GM; e enorme, assim como era a dependência da GM em relação à venda de serviços financeiros para se manter à tona. A GM teria sido, portanto, uma das inúmeras vítimas da crise global. Tal relato, entretanto, não explica porque essa crise não foi uma ameaça fatal para várias outras grandes empresas. O fato é que a GM não foi a primeira grande empresa a enfrentar ameaças de morte, nem a crise de 2008 foi a primeira grande crise da história dos negócios modernos.
Os desastres globais anteriores incluem a bolha dot.com (2001); a crise financeira asiática (1997-8); a crise econômica no México (1994-5); a quarta-feira negra (1992-3); a bolha de preços de ativos japonesa (década de 1990); a crise americana dos Savings & Loans (1989); a segunda-feira negra (1987); a crise da dívida da América Latina (anos 1980); as crises/choques do petróleo (1973 e 1979); a Grande Depressão (1930); bem como uma série de pânicos financeiros nos séculos precedentes.
Todas as crises compartilham uma característica interessante: elas não afetam uniformemente as empresas existentes. Aquelas que não praticam bons hábitos de crescimento estarão mais vulneráveis às imprevisíveis crises que inevitavelmente ocorrerão. Os bons hábitos incluem mirar o trio de alvos – aumentar porte, eficiência e renovação – e executar a expansão em velocidade adequada.
O primeiro alvo tem a ver com produzir economias de escala, fazendo cada vez mais da mesma coisa. Se bem sucedido, o crescimento em escala pode levar a empresa a liderar o setor em que atua, detendo considerável fatia de mercado e poder econômico. A GM soube como poucos realizar tal crescimento nas suas diversas linhas de veículos. No entanto, a empresa se viu vítima da armadilha de seu próprio sucesso.
Sua liderança inconteste e seu esforço de preservar esta posição cegou-a para os dois outros possíveis alvos de crescimento, a saber aumento da eficiência produtiva, fazendo a mesma coisa cada vez melhor e mais barato; e promover renovação relevante, fazendo coisas novas que possibilitem adequar a empresa às incessantes mudanças econômicas, sociais e tecnológicas no ambiente.
Assim é que a montadora foi progressivamente se tornando uma empresa ineficiente, a ponto de lucrar não mais da atividade de fabricação, mas tão somente dos serviços financeiros atrelados à venda de veículos. Além disso, embora tenha a empresa empregado seu volumoso caixa numa série de inovações, estas não contemplavam a adequação da oferta de produtos às mudanças em curso no ambiente. Em suma, ao se agarrar à sua fórmula de sucesso, a GM não conseguiu se renovar e manter o grau de relevância.
O segundo alvo busca minimizar desperdícios e perdas. Se aplicado isoladamente, pode promover a estagnação da empresa. Porém, quando conectado ao primeiro, produz importante robustez à empresa. Tal robustez, porém, pode ser ameaçada caso o terceiro alvo não seja acionado, pois ao não buscar a renovação, caminha para a obsolescência. Por outro lado, ao mirar somente na renovação, a empresa poderá encontrar dificuldades de se manter solvente.
Ou seja, se você está planejando sua estratégia de crescimento, considere os 3 alvos: buscar escala, implementar operações eficientes e explorar novos caminhos, lembrando que a velocidade de crescimento deve ser compatível com as capacidades da empresa e as demandas do mercado.
(*) – Ph.D. em Management pela McGill University, Montréal, é Professora Titular de Estratégia Corporativa do Instituto COPPEAD da UFRJ e dirige o Programa de Pesquisa em Crescimento Corporativo e Liderança Responsável.
