Christopher Spikes (*)
Uma vez me perguntaram se eu sentia dificuldade em navegar a cultura da minha empresa para atingir os meus objetivos, ou se já tinha enfrentado algum tipo de resistência para que pudesse alcançá-los. Percebi que esse tipo de dificuldade não é sentida apenas pelos empreendedores, mas também por gestores e colaboradores, especialmente quando a empresa cresce e passa a introduzir novas pessoas, com novos cargos e especializações, vindas de diversos lugares e com culturas diferentes.
Um colega me perguntou qual conselho eu daria para os fundadores de em presas que querem desenhar uma organização colaborativa, e como pessoas recém chegadas às empresas ou aos departamentos podem manejar e priorizar relacionamentos entre várias funções. Pois bem, eu vejo quatro requisitos para atingir esse objetivo:
- – Missão, visão e princípios – Tudo começa com essas definições. Inicialmente a Authen, empresa da qual sou fundador, tinha princípios bem definidos que guiavam nossas decisões, mas até o ano passado, percebi que nos faltava uma missão e uma visão mais clara. Então coloquei isso como uma das coisas mais importantes para definir, e socializar, dentro e fora da companhia.
Para aqueles que nunca fizeram um exercício profundo de definição da missão e visão, isso pode parecer algo genérico e raso. Nós investimos dezenas de horas envolvendo múltiplos stakeholders como diretores, colaboradores e até o conselho para que pudéssemos desenhar algo profundo e que realmente guiasse nossas decisões e comportamentos.
Se você é um fundador que ainda não fez isso, recomendo que o faça, e então verá como a sua empresa vai mudar. Se você é alguém que está se juntando a uma nova companhia, procure entender esses pilares, converse com seus colegas e veja o quanto vocês levam a sério cada ponto apresentado neles e o que vocês estão ainda melhorando.
- – Mas, na minha última empresa era assim – Essa é uma frase que eu ouço muito. Olhe para cargos em eCommerce, Produto, Compras, Merchandising em três, ou mais, companhias do mesmo segmento e eu te garanto que apesar de terem a mesma função, cada uma terá responsabilidades e poder de tomadas de decisões diferentes.
Se você é um CEO ou diretor que ainda não definiu isso de forma explícita, saiba que pode estar desgastando sua equipe e até mesmo causando atritos desnecessários. Se você está se juntando a uma nova organização, recomendo que não traga suas premissas sobre o que deveria fazer ou quem deveria tomar decisões sobre grandes pontos, como por exemplo o mix de produtos, precificação ou investimentos em ponto de venda.
O que recomendo é que você pergunte isso ao longo do processo seletivo e foque em entender isso nos seus primeiros 100 dias.
- – Conheça seus colegas – Imagine que você tem uma entrevista importante para um concurso ou para o emprego dos seus sonhos, e por sorte, você tem um grande amigo que conhece o entrevistador muito bem. Você seria muito inteligente se falasse com seu amigo antes para entender os gostos, o estilo de trabalho e de comunicação do entrevistador. Acredito que isso é indiscutível.
Mas a minha pergunta para você agora é: por que você não aplica esse tratamento aos seus colegas? Você se esforça para entender o que eles gostam, quais são seus tipos de trabalho e comunicação? Ou você acredita que eles devem se adaptar às suas preferências?
Você tem duas opções bem simples: encarar o relacionamento com outros colaboradores como um dever e não ter resultados tão bons quanto espera, ou passar a tratar essas relações com a mesma importância que trataria o entrevistador. Lembre-se que são eles os responsáveis por uma grande parte do seu sucesso e, por isso, recomendo que procure os conhecer melhor e para que possa encontrar a melhor maneira de lidar com eles.
- – Interações programadas x Interações pontuais – Na linguagem de negócios isso se chama governança. Se você depende quando você de repente encontra outras funções ou tem ideias e questões e não tem engajamentos programados e recorrentes, vai perder muita habilidade de fazer seu trabalho da melhor maneira possível.
Se você é do time de Trade Marketing, você tem tempo marcado recorrente com Marketing para alinhar o calendário de comunicação online com offline? Se você é de produção, seu time de desenvolvimento tem tempo separado para definição de qualidade recorrente? Seu time de qualidade está incluído nas pilotagens com desenvolvimento de produtos para entender melhor a leitura dos produtos?
Se sua resposta é não, você provavelmente se sente frustrado e não escutado. Mas, a solução é simples: desenhe a governança, planeje interações diárias, semanais, trimestrais e anuais, determine as decisões e alinhamentos a serem feitos, e sua vida vai mudar.
Se você é um diretor ou fundador de uma companhia, você deve investir seu tempo nesses pontos para garantir que está minimizando a sensação de burocracia, isolamento e frustração entre os times. Se você acabou de se juntar a uma nova organização, procure entender a fundo esses três pontos e conforme você for ganhando respeito na organização, vá sugerindo e implementando melhorias.
É fato que sempre irão existir prioridades diferentes entre as funções, mas isso não pode virar atrito. Portanto, é fundamental gerenciar para que seja algo construtivo e não desgastante. Com o nosso crescimento acelerado vamos continuar enfrentando desafios de unidade e uniformidade de cultura, mas com esses quatro pilares continuaremos evoluindo e servindo de referência.
(*) – Graduado em Engenharia Mecânica pela Grand Valley State University e possui MBA pela University of Chicago Booth School of Business com foco em finanças e economia, é fundador e CEO da Authen (www.authen.com.br).
