Felipe Leonard (*)
“Será que há um elefante no seu escritório?”. A adaptação à famosa metáfora do paquiderme – aquela que o relaciona a um problema que todos conhecem e ninguém quer olhar de perto – é um misto de provocação com constatação. E foi lançada pela escritora, palestrante e membro da Mental Health America (MHA), Ashley Sides Johnson, em novembro de 2019. Isto é, pouco antes de a COVID-19 se propagar.
É importante salientar isso quando se fala em saúde mental. Afinal a pauta, que já exigia enorme atenção, atingiu a seguir um patamar crítico, com a ansiedade e a depressão crescendo 25%. Vale lembrar que, de acordo com a Secretaria Especial da Previdência e Trabalho, do Ministério da Fazenda, os transtornos mentais e emocionais são a segunda maior causa de afastamento do trabalho no Brasil.
E mais: burnout, a conhecida síndrome de esgotamento profissional, afeta hoje 30% dos trabalhadores do país, segundo a Associação Nacional de Medicina do Trabalho. Ou seja: essa discussão não deve se limitar a iniciativas pontuais e nem cabe apenas aos departamentos de Recursos Humanos. Ela deve ser, agora, compromisso das companhias – especialmente, dos CEOs. Sim, o principal executivo das organizações tem responsabilidade direta na saúde mental dos colaboradores.
Confira recomendações importantes para lidar com o “elefante” no seu escritório:
- – O bem-estar é a primeira meta – A OIT é categórica: o conceito de bem-estar nas empresas envolve desde qualidade e segurança do local de trabalho até os sentimentos da equipe em relação ao clima organizacional, ao ambiente e à própria estruturação das atividades. Portanto, é preciso que os CEOs tenham um olhar atento sobre tudo isso para garantir a melhoria contínua de processos, visando a saúde mental de todos.
Levantamento global da Microsoft, aliás, corrobora esses aspectos. Nele, 53% dos entrevistados citaram o bem-estar pessoal como maior prioridade, superando inclusive suas próprias carreiras. Ao mesmo tempo, mais de 42% mencionaram a atenção à saúde mental e à qualidade de vida como motivos para aceitar uma oferta de trabalho ou permanecer nele. Reter talentos, portanto, envolve o ato de cuidar.
- – É preciso livrar-se de práticas injustas e ambientes perniciosos – Para Adam Grant, um dos mais influentes especialistas de RH de todo o mundo, os locais de trabalho são tentadores para pecados “mortais” que geram toxicidade organizacional. Como ele mesmo destaca, empresas “contaminadas” enaltecem resultados a todo custo, mesmo que destruindo relações e minando profissionais.
A grande ironia é que, nesses casos, há uma busca por alto desempenho, enquanto se promove baixa motivação, um fantasma que assombra de diferentes maneiras, aliás. A Jobsage realizou um mapeamento nesse sentido e divulgou, em abril, um ranking dos fatores mais recorrentes em culturas tóxicas – e, claro, causadores de estresse.
Na lista apareceram excesso de trabalho (as pessoas sendo tratadas como objetos que são usados até a exaustão), desequilíbrio entre vida pessoal e profissional, remuneração inadequada, falta de apoio, inflexibilidade, má gestão, excesso de burocracia (regras em excesso, zero riscos), baixos padrões (mediocridade) ou anarquia (caos).
- – Faça um checklist honesto e pondere – Quais são recorrentes na sua empresa? Como seus colaboradores têm se sentido? Enquanto procura obter um overview da situação, lembre-se da famosa frase do palestrante britânico Simon Sinek: “os clientes jamais amarão sua empresa até que seus funcionários a amem primeiro”. O próprio Sinek comenta o que aprendeu estudando o modelo de seleção e treinamento de candidatos dos Navy Seals, tanto para liderados quanto para líderes.
Esta, que é reconhecida como uma das organizações de maior excelência do planeta. Primeiramente, eles começaram a alocar os perfis e comportamentos em uma matriz de dois eixos, com “Performance (P)” num eixo, e “Confiança (C)” no outro (capacidade do candidato de se sacrificar pelos companheiros ou liderados, e gerar confiança neles).
Eles descobriram, então, que os candidatos com (C) baixo ou médio, embora tivessem um “P” disparadamente alto, criavam um nível de toxicidade nos times que colocava todo mundo em risco e despencava a efetividade-performance. Já candidatos com “C” muito alto, embora tivessem um “P” médio, conseguiam resultados aproximadamente similares aos dos candidatos que se sobressaíam nas duas variáveis.
Nasceu assim o conceito de “círculo de confiança”, onde cada integrante do time sabia que podia confiar a sua vida ao seu companheiro, sem importar com o que acontecer, e estava disposto a entregar a sua vida pela de seus companheiros ou liderados. Conclusão: a motivação e a entrega, assim como os resultados, atingem seu potencial máximo nesse tipo de ambiente.
- – Ignorar tudo isso pode custar caro – De acordo com o Fórum Econômico Mundial, as ausências, os desligamentos e a desmotivação causados por transtornos da saúde mental significam 200 milhões de dias úteis e US$16,8 bilhões perdidos por ano. Em outras palavras, os prejuízos são enormes não só para o capital humano – que deve vir em primeiro lugar – mas também. do ponto de vista dos negócios.
Fica claro, assim, que programas de acolhimento, ações de conscientização e suporte especializado não devem jamais ser vistos como custo, mas como verdadeiros investimentos na sua equipe e no fortalecimento da corporação.
Ao mesmo tempo, as posturas dos líderes devem ser sempre balizadas por valores éticos, de justiça e respeito ao próximo.
- – A empatia precisa fazer parte do seu time – Para o psicólogo humanista Carl Rogers, a empatia “é a capacidade de ver o mundo pelos olhos do outro, não de refletir seu mundo no olhar dele”. Está aí um exercício que faz toda a diferença no ambiente empresarial. Em análise da consultoria EY, por exemplo, 90% dos participantes disseram acreditar que lideranças empáticas promovem maior satisfação no trabalho.
Além disso, para mais de 85% deles, CEOs que compreendem suas equipes estimulam a eficiência, a criatividade e a inovação. Mais uma vez fica claro que liderar envolve aproximação, humanidade, comunicação, escuta ativa e até vulnerabilidade. Fazendo assim, criamos laços fortes e duradouros enquanto potencializamos a empresa como um todo.
- – Agregar valor é um talento, mas também uma escolha – Abro um parêntese para compartilhar uma história pessoal aqui. Há alguns anos, quando ainda frequentava a universidade, passei pela terrível experiência de sofrer uma injustiça. Na época, durante a correção de um exame, o professor daquela disciplina considerou erradas algumas respostas claramente corretas.
Fui até ele, que reconheceu a falha, mas se recusou a alterar a nota. Ouvi ali do mestre que o mundo era injusto e que deveria me acostumar com isso. Contestei o professor dizendo algo que acredito piamente: que a injustiça é uma escolha daqueles que podem fazer justiça. Resultado: ele não gostou da manifestação e segui com a nota mais baixa do que deveria. Mas o pensamento vale para todos os espaços de nossa vida, incluindo os ambientes corporativos.
- – Na prática, há dois caminhos: agregar valor para as pessoas (e o mundo) ou virar parte do problema e liderar uma organização “doente”. Um olhar atento para que líderes contribuam para aumentar a felicidade e o bem-estar no ambiente de trabalho se faz necessário. Para começar, desenvolver o acolhimento e a empatia são cruciais, mas não apenas. É preciso manter viva a ideia de que o CEO é, sim, em última instância, o grande responsável pela saúde mental dos colaboradores de uma organização.
Qual a sua escolha, CEO?
(*) – É CEO e presidente da S.I.N. Implant System (www.sinimplantsystem.com.br).
