Liliane Furtado (*)
Há um ano Rosana foi contratada para integrar a equipe de marketing de uma multinacional. Ela foi admitida no âmbito de um processo de seleção exclusivo para pessoas pretas, planejado e executado pela área de Recursos Humanos da multinacional.
Vagas exclusivas para pessoas pretas é apenas uma dentre muitas iniciativas — das quais podemos citar, a criação de grupos de afinidade, palestras e treinamento –, desenvolvidas pelo RH da multinacional com o objetivo de construir um ambiente de trabalho diverso e inclusivo. Mas, a despeito de todas essas frentes implementadas, Rosana não se sente pertencente ao seu time e empresa. Sente-se isolada, invisível e desvalorizada.
Embora fictício o caso, é possível encontrar “Rosanas” em muitas empresas por aí. Em algumas delas, as “Rosanas” surgem porque diversidade e inclusão não é uma prioridade. Em outras, as “Rosanas” aparecem como resultado de culturas tóxicas que não respeitam esses valores.
No entanto, muitas outras organizações valorizam e priorizam a diversidade e inclusão, devotam atenção e recursos para implementar estratégias voltadas ao avanço dessa agenda, mas, ainda assim, não conseguem construir um ambiente inclusivo, como no caso da multinacional.
Isso acontece porque, apesar das práticas e políticas voltadas à diversidade serem importantes, elas sozinhas não garantem um ambiente inclusivo. Embora tenhamos nos acostumados a ouvir “diversidade e inclusão” como uma expressão única e indissociável, essas noções não são sinônimas, não caminham necessariamente juntas e nem tampouco têm entre si uma relação de causa e consequência.
Diversidade está relacionada à representação, enquanto inclusão pressupõe o pertencimento social. E essa percepção de pertencimento surge quando o indivíduo se sente respeitado, aceito, valorizado e seguro para ser quem é, para mostrar as muitas facetas e atributos que envolvem sua identidade, como por exemplo, raça/etnia, idade, orientação sexual, gênero, religião etc.
Em outras palavras, isso significa dizer que uma empresa altamente diversa não é necessariamente inclusiva. E aí surgem as questões: como fazer de ambientes diversos lugares também inclusivos? O que faz colaboradores diversos se sentirem pertencentes a um ambiente de trabalho? É claro que não existe um único caminho ou uma única ação organizacional que será capaz de promover uma cultura de inclusão na empresa e entre os colaboradores.
Nem tampouco existe uma maneira instantânea de promover a inclusão, pois esta não é um fenômeno que acontece da noite para o dia. Mas, a boa notícia é que a inclusão pode surgir como resultado de práticas inclusivas. Essas práticas devem envolver tanto ações organizacionais como comportamentos individuais — de colegas, de equipes, mas principalmente, de líderes.
Propositalmente repito: a inclusão é uma prática principalmente dos líderes. São eles os principais responsáveis por moldar as experiências do dia a dia dos funcionários. Não à toa, cada vez mais, pesquisadores de liderança têm se dedicado a entender o que tem sido denominado na literatura de “liderança inclusiva”.
Liderança inclusiva é, em última instância, um estilo de liderança no qual o líder toma decisões e realiza ações deliberadas no dia a dia do trabalho tendo em mente a inclusão como valor e prática diária. Essas ações e decisões, chamadas também de comportamentos inclusivos, são capazes de mudar (e moldar) as interações com os subordinados diretos.
Isso começa a transformar o ambiente de trabalho e a criar uma experiência mais inclusiva para todos. Como o tema é recente, ainda não se sabe por completo todos os aspectos e condicionantes de uma liderança inclusiva. Mas estudos recentes já sinalizam dimensões e comportamentos importantes para líderes inclusivos. Nesse sentido, destaca-se os seguintes comportamentos:
- – Incentivar a participação e contribuição de todos da equipe nas decisões – Ao abrir espaço para diversas contribuições dos membros da equipe, os líderes sinalizam que enxergam valor nas características e perspectivas que tornam os membros do grupo únicos e, assim, ajudam a criar a percepção de que o diverso é não apenas respeitado, mas valorizado.
É importante não apenas incluir todos, mas envolvê-los ativamente, por exemplo, solicitando opiniões e sugestões durante conversas e reuniões.
- – Demonstrar interesse em conhecer as pessoas da equipe – Os líderes devem conhecer as experiências, qualidades e singularidades dos membros de suas equipes. As pessoas se esforçam para serem compreendidas pelo que as tornam únicas, e, portanto, valorizam os esforços feitos por líderes no sentido de conhecê-las como indivíduos.
Ouvir sem julgamento e vieses as histórias e particularidades, assim como buscar com empatia entender aqueles que os rodeiam, são fundamentais no exercício da liderança inclusiva.
- – Ser aberto e flexível para incorporar ideias e sugestões – Ter uma mente aberta para experimentar e incorporar sugestões diferentes e demonstrar apreço por ideias novas e diversas, incorporando-as no dia a dia do trabalho, sinaliza aceitação dos membros e das suas individualidades, o que ajuda a promover um sentimento de pertencimento, que como dito anteriormente, é parte integrante das percepções de inclusão. Para isso, humildade e tomada de perspectiva são atributos importantes para os líderes inclusivos.
Embora a liderança inclusiva não se esgote nesses comportamentos, eles são um bom começo para se viabilizar a inclusão. Líderes inclusivos são essenciais para liderar, proteger e apoiar equipes compostas por funcionários diversos.
A promoção de um ambiente inclusivo e a consequente retenção de funcionários diversos depende em grande medida das práticas de líderes inclusivos.
(*) – É mestre e doutora em Administração pela EBAPE da FGV. Leciona as disciplinas Comportamento Organizacional e Metodologia de Pesquisa nos cursos Graduação e Mestrado da UFRJ. Atua como palestrante na área de liderança em eventos científicos e empresariais.
