Lucas Biânchiní (*)
Os OKR’s (Objectives and Key Results) foram criados há mais de 20 anos e foi um dos responsáveis pelo crescimento exponencial e estruturado do Google e de diversas outras empresas, consideradas as mais inovadoras do mundo. Desde Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb até Walmart, Nextel, The Guardian, são organizações que utilizam o framework.
A descoberta dos OKR’s vem como uma grande disrupção para os modelos praticados até então na maior parte das companhias. Enquanto os métodos de planejamento tradicionais são muito lentos e pesados para o ambiente acelerado de hoje, OKR é um modelo leve, de cadência rápida, que aumenta o engajamento e o alinhamento. Segundo o responsável por introduzir os OKR’s na Google, John Doerr, uma boa meta precisa ser definida através da seguinte frase: “eu vou fazer X, e vou medir através de Y”.
Em outras palavras, deve trazer um objetivo (X) e os resultados-chave que permitirão avaliar se ele foi plenamente atingido (Y). Se é a primeira vez que está tendo contato com esse tema, é normal pensar, “Mas é só isso?” E a resposta é: sim e não. Apesar da definição simples e direta a aplicação correta traz desafios mais profundos.
Trazendo um olhar mais amplo para o tema é possível ver que a definição e acompanhamento de objetivos e metas de forma saudável e sustentável é um grande desafio para as organizações. Isso acontece porque na maior parte das empresas a forma como a gestão de resultados é realizada já apresenta disfunções como o trabalho em silos, ausência de foco, falta de clareza da estratégia, cultura de competição entre colaboradores e tantas outras questões.
O OKR não e´ apenas uma metodologia de gesta~o de metas, e´ uma ferramenta de transformação corporativa. Mas é claro que a ferramenta sozinha, sem uma mudança de atitude, mentalidade e padrões não vai trazer os maiores benefícios. E nesse sentido que entra a necessidade de um RH e uma liderança alinhados e interessados nessa implementação. A influência técnica e comportamental que um líder exerce sobre sua equipe (ainda mais em empresas tradicionais) pode determinar se os OKR’s farão realmente parte do dia a dia desse time.
E do outro lado, o controle que o RH tem sobre todo o modelo atual da gestão de desempenho dessa empresa pode facilitar a transição para um novo padrão. Um trabalho conjunto de mudança cultural, que envolve esses dois agentes corporativos é necessário. Caso isso não aconteça mesmo que a comunicação seja que “agora trabalhamos com OKR’s”, na prática nada mudará.
A organização continuará utilizando-o para auditar o trabalho de um indivíduo, para verificar se as pessoas estão trabalhando no que foi pedido ou qualquer dinâmica de reconhecimento individual. No final das contas o nome pouco importa, se no dia a dia os princípios não são seguidos. Eles devem ser uma ferramenta que proporciona autonomia às equipes, permite transparência e visibilidade e aumenta a capacidade de inovação na organização. O OKR usa três mecanismos diferentes de alinhamento:
- Transparência – Onde os objetivos são visíveis para todos os níveis da empresa, todo mundo tem acesso aos OKRs de todo mundo e aos resultados atuais. Se você tem um KR supersecreto, ele deve ser mantido privado, mas a vasta maioria de seus OKRs deve ser pública. A transparência aumenta o alinhamento, já que, se um time não está alinhado com as outras, ele pode ser notado pelos outros times e corrigida;
- OKRs compartilhados – É a ferramenta mais eficaz para criar alinhamento entre múltiplos times ou funções. Nesse mecanismo, dois ou mais times compartilham o mesmo OKR, mas cada time tem diferentes iniciativas. Em vez de dividir uma única meta entre os times e fazê-los definir objetivos e resultados separados, o que pode levar os times a perder o objetivo real de vista, um único OKR compartilhado é criado entre os times;
- Alinhamento 360º – Foca para cima, para baixo e para os lados, eliminando silos e abordando interdependências. Os times podem resolver as reciprocidades tendo conversas estruturadas entre si para criar o alinhamento 360º. Se um time precisa de algo de outro, eles podem discutir sobre isso e definir prioridades de OKRs compartilhados ou até mesmo atrasar a iniciativa para o próximo trimestre.
Essas três características são fantásticas para promover mais engajamento com o time. E reforça ainda mais a necessidade de um trabalho de desenvolvimento cultural e comportamental para permitir essas práticas. Segundo o próprio John Doerr, guru do OKR, sua empresa “provavelmente não vai acertar o processo na primeira vez que for aplicado. Há um período de tentativa e erro, então não se sinta desencorajado se precise de tempo para realmente efetivar a atuação dos OKRs”.
(*) – Administrador formado pelo Ibmec, é líder dos times de inovação, marketing e pessoas e sócio da Conexão Talento (www.conexaotalento.com.br).
