Telmo Schoeler (*)
É comum considerar a sucessão em empresas familiares como um processo genérico e não algo composto por duas dimensões distintas: a de capital e a de gestão.
Ambas são inexoráveis, pois, nessas corporações, os detentores do capital majoritário são sempre pessoas físicas que, obviamente, num tempo finito, deixarão de estarem atuantes e presentes. Portanto, é certo que o capital mudará de mãos e que a gestão passará a ser exercida por novos personagens.
O problema é que, na maioria dos casos, os patriarcas imaginam que a sucessão do capital será tranquila e harmônica, na medida em que a lei a regulará herdeiros que, na segunda geração, são normalmente irmãos e, na terceira, primos. Daí, o pressuposto que, pelos laços familiares, serão amigos, afinados e harmônicos. Esta relação não é necessariamente verdadeira, como já o demonstraram, entre tantos, Caim e Abel.
Outra suposição é que a gestão seguirá para quem o “grande líder”, do alto do seu trono, imaginar ser mais conveniente ou automático, por sexo ou primogenitura. Ledos enganos. Ambos os processos de sucessão requerem um tratamento altamente técnico e qualificado. Isto porque o de capital envolve considerações de ordem legal, patrimonial, tributária, vontade do sucedido, regulação, regime de casamento, eventual testamento, acordos de sócios e herdeiros, preparação dos mesmos para a condição de sócios, construção de ambiente de harmonia societária etc.
Já o de gestão envolve aspectos de vontade e qualificação dos sucessores, preparação, desenvolvimento e amadurecimento profissional, orientação e desenvolvimento de projetos pessoais e de carreira externa para os demais, montagem e funcionamento de estruturas de governança e de convivência familiar etc.
A perenidade das empresas familiares passa pelo equacionamento desses processos, o que implica na profissionalização das três dimensões e núcleos de poder dessas organizações, ou seja, a família, a propriedade (sociedade) e a empresa (gestão). A profissionalização da empresa passa pela ocupação dos cargos executivos e gerenciais estritamente em função de critérios técnicos, de capacitação, qualificação e perfil, independente da condição societária ou familiar.
A da sociedade envolve a implantação de todos os princípios e critérios de Governança Corporativa, com estabelecimento de objetivos e valores societários, planejamento, metas, registros e cobrança, praticados com transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, dentro de padrões de ética e compliance, tudo suportado por um adequado acordo de acionistas e um código de conduta, instrumentos vitais para evitar dissabores e desentendimentos. Por outro lado, a profissionalização da família passa pela conscientização de seus membros de que sucessão sem sucesso do negócio será inócua.
Isso depende dos corretos procedimentos societários e de gestão, de que cada membro é apenas uma parte menor de um todo, ou seja, de que ninguém mais é “dono”, mas sim “sócio”, de que cada membro herdeiro deve ser preparado para os direitos, obrigações e responsabilidades desta condição que um dia assumirá, de que as relações entre as três dimensões e núcleos devem ser formalizadas através dos fóruns específicos – o Conselho de Família, o Conselho de Sócios e o Conselho de Administração.
Em síntese, o processo de sucessão e profissionalização requer um conjunto afinado de avaliações, providências, orientações, regulagens e ações conduzidas por experientes e qualificados profissionais de direito, administração, governança, planejamento e pessoas. Só assim se harmonizará as relações de afeto e poder presentes na família, com as exigências de legalidade da propriedade e sociedade, com as imposições de racionalidade e viabilidade da empresa e sua gestão. Infelizmente, este não é o procedimento normalmente seguido nas empresas familiares em todo o mundo, sendo razão de 70% delas morrem na segunda geração, outros 15% desaparecem nas terceira e apenas 4% ultrapassem a quarta.
Cada um acha que “na sua família será diferente”. Não será.
(*) – É fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.