Susana Falchi (*)
Ao definir suas estratégias, normalmente, as organizações se preocupam com orçamento, plano de metas e ações que garantirão os resultados esperados.
São poucas as que se preocupam com a cultura organizacional. Isso se reflete no ambiente das normas vivenciado hoje no país, em que diversas empresas viram notícia por serem investigadas e vinculadas a práticas de corrupção e atitudes antiéticas. O que é patológico do ponto de vista de sociedade, em algum momento, foi convencionado como normal.
Quando se observa a quantidade de empresas em recuperação judicial por conta de modelos de negócios pautados nessas práticas, nota-se a urgência de se rever e mudar a nossa cultura, não somente sob o ponto de vista de processos e políticas, mas principalmente no campo de atitudes e valores das corporações, o que passa pela definição e prática de uma cultura organizacional.
Para se desenvolver uma cultura de governança corporativa é fundamental perguntar “Quem Somos?”. A cultura deve descrever a maneira como cada indivíduo se comportará na empresa. Sua concepção surge da visão dos acionistas, modelo de governança, parceiros de negócios, cultura do país, concorrência, órgãos reguladores e demais stakeholders.
A empresa deve deixar claro para todos os stakeholders o que ela valoriza, o que espera de seus funcionários e com base no que os recompensará, como as decisões serão tomadas e os critérios que as embasarão. Não pode haver somente “o resultado a qualquer custo”. A coerência nesses quesitos deve permear a organização para que haja um ambiente de trabalho alinhado com a estratégia de negócios e que dê sustentação à entrega de resultados.
A cultura baseada em valores propicia a identificação do colaborador com a organização. Ela é o tecido que compõe a forma como se espera que colegas se comuniquem e trabalhem uns com os outros. É assim que se obtém engajamento, o que gera um envolvimento racional e emocional e com o trabalho.
A gestão deve ser avaliada no curto, médio e longo prazo. O último, porém, é constantemente negligenciado. É comum observar executivos mudando constantemente de emprego, muitas vezes, a cada dois anos. Seria este o período necessário para a consolidação de uma ação de gestão bem-sucedida?
A remuneração de executivos é outro aspecto a ser considerado.
Quando baseada nos resultados do ano em exercício, estimula um tipo de atuação voltada apenas à obtenção do bônus e não a resultados empresariais que sustentam a empresa ao longo do tempo. As empresas precisam prestar atenção à cultura instalada em seus ambientes de trabalho. Isso pode ser o diferencial para manter a sua perenidade do negócio e resgatar a credibilidade empresarial e social no Brasil.
(*) – É vice-presidente de Orchestra Soluções Empresariais.