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Thomas Lanz (*)

Eu  tinha um chefe, que vira e mexe antes de entrevistar alguém, desfilava o seu mantra dos terços.

Dizia: a entrada de um novo funcionário na empresa é como o casamento! Tem um terço de chance da empresa gostar dele e ele não gostar da empresa; tem um terço de chance da empresa não gostar dele e ele gostar da empresa e tem apenas um terço de chance dos dois se gostarem. Sempre penso nele quando o assunto gira em torno da contratação de um novo membro para o Conselho Consultivo ou Societário de uma empresa familiar onde a gestão ainda está na mão dos familiares.

Imaginemos que o Conselheiro escolhido venha de uma cultura de empresas de capital aberto onde os laços familiares com seus valores, princípios, aspectos culturais, ritos e “manias“ não existem. Certamente ele terá que ter muito jogo de cintura para se adaptar e entender o “modus vivendi“ no contexto de governança da empresa familiar. A figura do chefe de família, dono do patrimônio e fundador da empresa se misturam continuamente. Suas decisões e maneira de pensar refletem isso. É muito difícil e raro ele atuar apenas como CEO do negócio.

Já numa empresa de capital aberto, o CEO vindo do mercado, tem como único foco a empresa que administra. Muitas vezes o presidente do Conselho é outra pessoa sem laços com a empresa que não sejam a de ser o presidente do Conselho. O conselheiro habituado a um ambiente estritamente profissional, irá conviver com seus novos colegas de Conselho, a esposa do dono, os filhos, o tio e o advogado da família como conselheiro externo.

Ele será o primeiro conselheiro independente da empresa. A estrutura das reuniões terá um “quê“ de improvisação e uma boa dose de informalismo. Nem sempre os conselheiros familiares têm a bagagem necessária e dominam com o devido conhecimento o ferramental colocado à disposição para a análise de performance da empresa ou estudos econômico-financeiros. O processo decisório muitas vezes carece de discussões preliminares.

O CEO/Dono do Patrimônio/Chefe de família já vem com as decisões tomadas dando, caso seja condescendente, espaço para perguntas e esclarecimentos adicionais. Temos também casos de Conselhos onde a cultura societário - religiosa molda práticas de governança e gestão não encontradas em empresas não familiares. Podemos citar como exemplo o caso de sucessão da gestão, onde em certas culturas sempre o filho primogênito homem, irá assumir a condução dos negócios independentemente de sua competência, vocação e habilidades para o cargo.

Mas o fato de uma empresa de gestão familiar buscar um conselheiro independente , indicado ou escolhido por sua competência e profissionalismo, é um importante passo para a profissionalização da gestão e governança. Isto não quer dizer que os membros da família precisam ceder seus lugares a profissionais contratados.
Ao contrário, se competentes, podem e devem permanecer nos negócios da família, assimilando e adotando as práticas de gestão comumente aceitas pelo mercado, assim como os princípios de uma boa governança corporativa.

Por sua vez, o conselheiro independente terá um grande desafio. Além de suas funções de conselheiro deverá desempenhar o papel de mentor junto a todos envolvidos na gestão, com o intuito de profissionalizar a organização e prepará-la para sua perpetuação. Ele terá que ter um bom jogo de cintura, uma grande resiliência, paciência e sentido de transformação.

(*) - É fundador da Thomas Lanz Consultores Associados, empresa especializada em governança corporativa, gestão de empresas médias e grandes no Brasil.

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